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大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践  

2013-07-07 08:29:44|  分类: 建筑知识 |  标签: |举报 |字号 订阅

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大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践

 

在日益激烈的市场竞争条件下,国内大型工程项目总承包商如何通过高水平的管理保证施工质量、工期和控制成本是其核心问题。针对大型工程项目施工总承包管理现状,结合大型工程项目施工总承包管理实践经验,从分包模式选择、业主指定分包商管理、加强信息化管理、加强建筑材料采购管理及技术管理成本控制、工期风险管理等5个方面探讨大型工程项目总承包管理中需要重点关注的问题,并提出建设性意见和建议。

{关键词}项目管理;大型工程项目;总承包;信息化;风险管理

在激烈的市场竞争下,建筑业作为传统的劳动密集型行业,盈利空间越来越小。对于大型工程项目的总承包商,如何通过高水平的管理工作,做好工程的施工建设,最终实现工程如期竣工交付和实现盈利,一直是其面临的核心问题。

1 分包模式选择

通常所说的工程分包,特指施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中,作为发包方的施工企业是总承包商,作为承包方的施工企业是分包商。根据2000-01-01正式实施的《中华人民共和国招标投标法》,工程项目的主体和关键性工作不允许分包。因此,按照国内法律,工程分包专指非工程主体分包。

对于大型建筑企业集团总部承担的主体工程施工,通常有由集团下属二级公司施工和自带劳务队伍施工两种模式。为论述方便,仍称之为分包。以上海建工集团、中建一局(集团)、北京城建集团三个具有行业代表性的大型建筑企业集团为例,上海建工集团和北京城建集团均为成立工程总承包部,把总承包任务交总承包事业部管理,而中建一局(集团)不设总承包部,做总部“直营”项目和区域市场管理,推行“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的总承包项目管理模式。上海建工集团1994年组建工程总承包部,承揽的大型工程项目由投标时参与编制标底的子公司负责施工,总承包部与其签订分包合同,收取一定的管理费。中建一局(集团)对集团总部所属工程均自带劳务队伍施工,由总部把管理措施落实到所有施工环节,并直接承担项目管理责任。北京城建集团2003年组建工程总承包部,负责集团总部中标的大型工程项目管理,具体施工任务交集团下属二级公司负责,从2007年起逐渐向自带劳务队伍施工的模式转变。

由集团下属二级公司负责施工的优点是总包只需几名精干的管理人员,具体管理实务减少,管理成本降低。但是总分包之间利益冲突、扯皮现象严重,施工利润低,且分包常利用对劳务资源的控制,从自身利益出发,违背总包的意图和全局利益。自带劳务队伍施工的好处是省去了二级公司这一中间环节,施工利润高,且总包的管理指令可以直接下达到作业层,避免了信息传递扭曲。总包能够掌握施工环节的真实信息,有利于决策。缺点是需要配备强大的总包管理团队负责对劳务队伍施工进行具体指导和控制,技术方案、安全技术交底、安全教育记录资料、质量管理资料都需要总包有关部门一手完成,加大了管理成本。总分包双方不具有某种程度的属隶关系,工期紧张的重大工程打攻坚战时,总包无法采用行政手段,劳务队伍可能出于成本考虑导致“掉链子”问题。

两种模式各有利弊,不能一概而论,关键是探索出真正适合本企业的施工模式。无论采取哪种分包模式,选择分包时,均应摒弃一味追求低价中标的思路。否则选择的队伍施工质量差,进度慢,管理不到位,总包迫于向业主承诺的工期、质量等目标,不得不忍痛把分包清出现场。这样的例子很多,教训惨痛。

2 业主指定分包商管理

业主指定分包商是指业主专门选定的承担总承包范围内部分特定工作的承包商。按照国际通行的FIDIC合同条款,业主可以指定分包商。但是在国内,原建设部2004年发布《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第七条明确规定:“建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预”。也就是说,在国内房屋建筑和市政基础设施工程中不允许采用指定分包模式。

但是在国内建筑市场,业主以各种形式指定分包商的行为广泛存在。为了规避监管,业主均要求总承包商与指定分包商直接签订分包合同,从表面上看与一般分包无异,但是合同主要条款大多由业主与指定分包商直接商定,各项条件比较优惠,而对分包商的管理责任由总承包商承担。这种情况下,业主通常会对指定分包商特殊关照,干涉或剥夺总承包商的有效管理权。而分包商自恃与业主的紧密关系,经常不顾总承包商的管理指令,为方便自身施工,不惜损害项目整体利益,挑战总承包商的权威地位。总承包商应从项目整体利益和自身利益出发,统一计划、统一协调、统一管理,积极、主动地寻求有效的管理方法。

1)定制度,立规矩,树权威 总分包合同是总承包商对业主指定分包商实施有效管理的依据,但是仅靠总分包合同远远不够。总承包商要根据实际情况制定进度、质量、经营和文明安全施工管理等一系列管理办法,统一印发各分包单位共同遵守,对违反管理规定的分包商进行处罚,从而树立总承包商的权威地位,无形中也对业主指定分包商形成了制度约束。

2)把工期、质量、安全、文明施工、环境保护等管理目标进行分解,形成众多分目标,这些分目标就是对不同分包单位的要求。对完成好的单位进行奖励,对较差的分包单位进行处罚。例如,工程质量目标是鲁班奖,如果某道工序施工质量较差,影响到质量目标的实现,总承包商就可以对该分包商进行处罚。

3)如果业主指定分包商不服从总承包商管理,总承包商可以利用优势地位,以不提供总包服务等手段相威胁。业主指定分包商进场后要与众多分包商发生交叉作业,还要依靠总承包商协调使用现场的很多现有资源,如借用其他分包单位搭设的脚手架等,如果缺少总承包商的服务与支持就难以开展工作。

4)保持与业主有效沟通,阐明若指定分包商不服从总承包商统一管理将导致工期滞后、安全事故等后果,寻求业主的支持。由于总承包商对业主指定分包商的统一管理符合业主的整体利益,大都会得到业主的积极支持。

5)与业主指定分包商相互尊重。

3 实施信息化管理,提高沟通效率

随着国内项目管理水平的提高,项目管理信息化已成必然趋势,充分发挥现代化管理手段,既是与国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。作为大型工程项目的总承包商,施工过程中有大量信息需要收集、整理、加工、传递和处理,单纯靠人工手段已远远满足不了项目管理需要。因此,利用现代计算机技术和网络技术,建立信息化管理平台,提高项目信息化水平,是实现总承包项目科学化管理和增强综合竞争能力的必然要求。

成功实施工程项目信息化管理,具有决定性作用的4个因素如下:①项目经理决心要大项目经理是使用计算机信息系统的第一推动力,如果项目经理支持力不够,很可能半途而废或者形同虚设;②要选择一款适合工程管理的软件,软件使用过程中需按照项目部的要求不断完善和升级,体现出项目部的管理思路,满足项目部的业务需求;③项目部管理人员素质要高,绝大多数都要具备计算机操作技能,经过培训都能掌握软件的应用;④拥有一味认真负责的信息管理员,负责对各业务部门进行指导,听取意见和建议,汇总后与软件开发单位沟通,对软件进行修改和升级。

4 夯实核心成本管理,提高经济效益

工程项目是施工企业效益的源泉,是企业的成本中心。对于总承包商来说,加强成本管理,做好以下几个方面工作至关重要。

4.1 抓好建筑材料采购和管理

建筑材料成本通常占工程成本的60%以上。在目前合同人工成本偏低,而实际成本高的情况下,建筑材料的采购与管理好坏对工程项目能否最终盈利至关重要。对总承包商来说,需做好如下几项工作。

1)界定建筑材料采购范围“抓大放小”是最佳途径,“抓大”就是控制钢筋、商品混凝土、水泥等主材采购和和管理;“放小”就是把模板、脚手架管、密目网等各种周转材料和辅料,小型机具等按建筑面积包干交分包商采购和管理。这样减少了材料浪费和丢失,实现了总分包双赢。总承包商在留住主材采购利润的同时减轻了管理压力,分包商能够通过采购材料实现一定的利润,弥补人工成本偏低的损失。

2)制定一套严格的材料计划、采购、验收、使用管理流程,形成监督、约束机制,堵塞各种漏洞,杜绝效益流失。①加强材料计划的准确性,在保证工程需要的前提下,降低材料的采购成本和保管成本;②加强材料人员对材料的采购、验收、保管、领用各环节的管理,完善各项签字手续,使材料人员在分工上权限分离,相互牵制;③加强材料的定额管理,严格执行限额领料制度,与外施队签定相关协议,节约奖励,超耗罚款;④加强材料的现场管理,合理安排,减少材料的二次搬运,并及时组织周转材料的进退场,减少材料租赁费用。

4.2 注重技术管理,通过优化技术方案降低工程造价

技术管理是项目管理工作的灵魂,技术方案决定着工程的施工方法和施工成本的高低。依托总承包商智力密集、工程技术经验丰富的优势,通过对技术方案优化降低工程成本,是获得利润的重要途径。总承包商要充分调动工程技术人员的积极性,不断灌输成本意识,制定激励机制,鼓励他们进行方案优化和创新,做到优中选优,从而降低工程成本。

4.3 定期召开经济活动分析

企业经济活动分析是运用各种经济指标和核算资料,对企业的经济活动过程及其成果进行分析研究,它是企业经济核算工作的重要环节,是促进企业改善经营管理,提高经济效益的一种管理活动。项目是建筑企业的成本中心,也是立足市场的根本。通过经济活动分析,对项目部的债权、债务、收入、成本及经营效果予以考核,及时发现问题,堵塞管理漏洞,预警潜在亏损,是确保企业持续健康发展的重要保证。

本公司机关坚持一年两次的项目成本盘点考核制度,对成本进行有效跟踪控制,一个工程项目从开工到解体,一般至少要经过2~3次成本考核盘点,有效防范了企业效益风险。对于成本核算不实,盈亏分析不清的项目部,公司开具不符合报告,限期纠正;对责任心不强,管理混乱造成亏损的项目撤换项目经理及有关责任人,从制度上消灭亏损项目。项目部按月、季、年或分阶段(如基础完、结构完、装修完)对工程成本进行

对比分析,根据实际发生的成本与目标成本分析对比量差、价差对实际成本的影响,揭示成本管理中存在的问题,进行纠偏改进。

5 运用风险管理手段,确保工期

风险管理的基本任务是提出可供选择的方案,评价每种方案的风险,选择满意的控制方案并正确实施。总承包商进行风险管理培训,标志着风险管理工作在工程全面铺开,对确保工程如期竣工起到了积极的推动作用。通过众多工程风险管理,极大提升了建筑业风险管理水平,积累了丰富的实践经

 

2009年6月23日于龙岩

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